La perdurante situazione di volatilità dei mercati finanziari e industriali, ovvero l’aumento dell’ampiezza delle oscillazioni dei prezzi e della domanda, nonché l’incertezza sugli scenari futuri, in particolare quelli geo-politici, ha incrementato la percezione di fragilità e precarietà.
Tutto ciò trascina un aumento dei rischi, ovvero della probabilità che quanto tanto accuratamente pianificato non si concretizzi, aprendo ulteriori scenari di debolezza strategica, di smarrimento organizzativo.
Filiere produttive e distributive worldwide (global sourcing), creano opportunità (riduzione costi di produzione e logistici), ma introducono rischi (fluttuazione tassi di cambio, rischi geo-politici, terrorismo internazionale, rispetto normative locali nello scambio merci tra Paesi, ecc.).
Le logiche Lean hanno permesso di ridurre il working capital, aumentando l’efficienza dei processi e abbattendo le scorte. Processi che avevano come presupposto la stabilità, la ripetibilità, la partnership con pochi fornitori ben selezionati.
L’aumento della turbolenza dei mercati, l’accelerazione dei processi di sviluppo di nuovi prodotti e servizi per scovare e soddisfare i bisogni dei nostri clienti, i maggiori rischi di interruzione o rallentamento dei rifornimenti attraverso le frontiere internazionali, stanno seminando dei question mark sulle scelte lean “a prescindere”, non filtrate da un approccio risk-based.
Il Supply Chain Council ha dato una definizione di Supply Chain Risk Management (SCRM), ovvero l’identificazione sistematica, la valutazione e la quantificazione delle potenziali perturbazioni della filiera logistica, con l’obiettivo di fotografare il livello di esposizione al rischio e ridurne l’impatto (negativo) sulle performance. È necessario sviluppare strategie volte a controllare, ridurre o eliminare del tutto il rischio.
Occorre pertanto predisporre interventi preventivi che limitino la probabilità di accadimento di un evento negativo o che, nel caso in cui ciò non sia possibile (eventi catastrofici), ne limitino le conseguenze per garantire la continuità del business.
Prevenzione e protezione: sono due aspetti importanti della gestione del rischio. Mutuando l’approccio del rischio consolidato nell’ambito della sicurezza, possiamo definire un
Indice di Rischio r = f • m
Ovvero il prodotto tra una frequenza (f) e una magnitudo (m).
Frequenza, intesa come probabilità di accadimento.
Magnitudo, da correlare alla gravità del danno conseguente.
Per contenere il rischio [r] dobbiamo pertanto agire su entrambe le leve, prevenzione e protezione.
Prevenzione
Agisce riducendo la probabilità di accadimento (intensificare verifiche, controlli, multiple sourcing, tratte logistiche, …).
Protezione
Agisce diminuendo la gravità del danno (alternative di fornitura, exit strategies, contingency plan, simulazione scenari, …).
Il processo di stima del rischio passa attraverso le fasi di:
- Identificazione
- Analisi
- Valutazione
Il contesto è mutevole, e pertanto il processo va monitorato e reiterato periodicamente (Prevenzione).
Il metodo da seguire si ispira liberamente al ciclo di Deming PLAN-DO-CHECK-ACT (Pianificare – Fare – Verificare – Agire).
La prima fase, l’Identificazione, ci richiama alla mappatura dei rischi sui processi, e all’estrema criticità di questa fase. Il problema principale risiede nell’evitare di segregare, sezionare i processi, escludendo dall’identificazione stessa attività interne o esterne che possono nascondere rischi che occorre gestire. È questo il motivo principale per cui questa fase deve essere condotta con competenze multi-funzionali.
Non è inutile sottolineare l’estrema importanza di un elevato coinvolgimento della Direzione aziendale, che deve essere aiutata a maturare consapevolezza di tutti i rischi connessi al business.
Riportando la fase di identificazione dei rischi su un terreno dove il Procurement può meglio esercitare le proprie competenze, certamente il ruolo che possiamo meglio assumere come professionisti degli acquisti è quello di supportare la Supply Chain nell’individuare i rischi connessi ai processi di Procurement, collegarli alla relativa magnitudo, monitorare il livello di rischio, concordare piani per ridurre la probabilità di accadimento, costruire modelli predittivi e simulare diverse exit strategies, per aumentare la resilienza della catena logistica e produttiva.
Misurazione del rischio
Vediamo quali “dimensioni” considerare nel progettare un modello di valutazione Rischio Fornitura e alcune espressioni di tali assi di valutazione:
A) Criticità
- Numero fonti di approvvigionamento già omologate.
- Fonti di approvvigionamento potenzialmente attivabili.
- Certificazioni di terze parti .
- Necessità di trasferire attrezzature specifiche.
- Particolari a disegno e/o su specifica della nostra azienda.
- Reperibilità (LeadTime LT articolo rispetto al LT complessivo della famiglia prodotti).
- Quota parte del fatturato influenzato dall’articolo/fornitore.
- Vendor Rating fornitore.
B) Importanza
- Margine lordo ([Prezzo di vendita – Costo pieno] * Quantità attese) influenzato dall’articolo e/o dal fornitore.
- Valore dell’articolo (classe ABC).
- Total Cost of Ownership (TCO) dell’articolo.
A ciascun fornitore attivo verrà assegnato un livello di rischio costruito a partire da questi elementi di valutazione.
Questo indice (SUPPLY RISK) è la sintesi di aspetti derivanti sia dall’identità del fornitore sia dalla specificità degli articoli acquistati presso la sua azienda.
Possiamo adottare una matrice, che prende spunto da quella di Kraljic, dove i fornitori sono classificati in base al quadrante di riferimento della matrice.
Riprendendo a questo punto il nostro processo di stima del rischio, la fase successiva consta nell’individuare attività utili a spostare i supplier presenti nei quadranti di destra verso i quadranti a sinistra nella matrice.
L’efficacia del processo risiede in buona parte nell’aver individuato in questa fase azioni realmente utili, ovvero di prevenzione o protezione, e nel portarle avanti con metodo e tenacia affinché non restino solo delle “buone intenzioni”.
La continuità con cui revisionare i nostri rischi “emersi” e scovare quelli che si annidano è l’altro elemento che rende efficace un modello operativo di Risk Management.